Uw medewerkers met goesting terug naar kantoor: hoe gaat u aan de slag?

Thuiswerken is populair onder werknemers vanwege flexibele werktijden en minder reistijd. Werkgevers omarmen hybride werken, maar sommige stellen ook beperkingen op. Opvallend: slechts 7% van de werknemers wil voltijds terug naar kantoor. Hoewel werkgevers én werknemers geloven dat thuiswerk geen daling in productiviteit betekent, hebben wetenschappelijk onderzoek en verschillende praktijkvoorbeelden aangetoond dat kantoorwerk belangrijk blijft. Alleen moeten medewerkers kunnen worden overgehaald om ook met plezier op kantoor te werken.

#1 Een verplicht aantal minimumdagen voor kantoorwerk is niet aangewezen

Cédric Velghe, onderzoeker en zaakvoerder van The VIGOR Unit, krijgt vaker de vraag van organisaties: moeten we werknemers verplichten om een minimum aantal dagen kantoorwerk te verrichten? Hij onderzocht dit vraagstuk via een meta-analyse van de academische literatuur, en deed zijn bevindingen uit de doeken.

“Hoewel thuiswerken of virtueel werken niet direct gerelateerd zijn aan prestaties, kunnen ze wel een negatieve invloed hebben op communicatie, kennisdeling en het onderhouden van relaties”, vertelde hij. “Om de gevolgen voor de productiviteit te beperken, is het aangewezen dat werknemers vaker naar kantoor komen. Alleen vormt de huidige kantooromgeving dikwijls een obstakel." Verplichte terugkomdagen dan maar? Die zijn af te raden. Cédric gaf wel een aantal maatregelen mee, zoals de herinrichting van de kantooromgeving. Ook is het nuttig dat leidinggevenden samen met hun eigen team overleggen voor welke gebeurtenissen er fysiek wordt samengewerkt.

In het bijzonder kan nudging een doeltreffende techniek zijn om kantoorwerk te bevorderen, zo legde Cédric uit. Hij demonstreerde drie soorten nudges op verschillende niveaus:

• Beslissingsinformatie​: om werknemers meer inzicht te geven in hun werkpatroon, is het raadzaam om periodiek maandrapporten te verstrekken met feedback over hoe ze zich verhouden tot collega’s en waarin ze nog kunnen groeien. 
• Beslissingsstructuur​: verander optiegerelateerde inspanning, waarvan de afstand van kantoor een goed voorbeeld is. Voorzie bijvoorbeeld een satellietkantoor om de woon-werkafstand te verkorten, en faciliteer pakjesbezorging op het werk om het dagelijkse leven te vergemakkelijken.
• Beslissingassistentie: om de betrokkenheid te stimuleren, kan je de planning van kantoorwerk vereenvoudigen. Nodig werknemers uit om deze dagen aan te geven in een team charter en hun agenda. En bied een visuele functie aan die toont wie er op kantoor, thuis of op locatie werkt.

#2 De toegevoegde waarde van kantoorwerk moet in de verf worden gezet

Een belangrijk onderdeel van nudging is het belichten van de toegevoegde waarde die kantoorwerk is. Lynn Lambrechts, HR Business Partner bij AG, toonde hoe de HR afdeling de organisatie en manier van werken in nieuwe, maar goede banen leidde in de post-coronawereld. “Het doel van AG? Een ‘great place to grow for all’ worden. Daarvoor introduceerden we niet zozeer ‘the new way of working’, maar ‘a smarter way of working’”, onthulde ze.

Dit traject werd in een charter gegoten, gestoeld op drie gedragsprincipes die medewerkers helpen om met meer voldoening hun (kantoor)werk te doen. Voor elk principe werden er aantal vuistregels vastgelegd en uitgerold:

• Collaborate smart: gebruik de juiste tool voor elke handeling, besteed aandacht aan je meetings en deel je agenda en werklocaties met je collega’s.
• Take care: (de)connecteer wanneer nodig, durf jezelf uiten en bouw zelfzorg in als deel van je werkroutine
• Keep focus: bepaal je prioriteiten, beheer je agenda en vind het evenwicht tussen synchrone en asynchrone activiteiten.

“Per principe werden verschillende initiatieven uitgerold”, gaf Lynn mee. “Om het draagvlak zo groot mogelijk te maken en duurzaam succes te verzekeren, pasten we ‘lead by example’ toe. Leidinggevenden werden ingezet als middel om alle medewerkers mee aan boord te krijgen van deze nieuwe manier van werken. Daaruit vloeide zelfs nog een vierde gedragsprincipe voort: our connection as a team, met een geschreven uitleg van wat dit precies inhield .”

#3 Mits voldoende communicatie zijn people managers een hefboom voor verbinding

Het verhaal van Lynn toonde aan hoe leidinggevenden het verschil kunnen maken. Alles draait om verbinding, zo wist ook Leila Minten, whealthy manager en teamcoach bij Springbok Coaching, ons te vertellen. “Het gevoel van ergens bij te horen en verbonden te zijn, is ongelooflijk belangrijk voor ons welzijn. Maar dat vraagt wel om voldoende communicatie, wat men soms lijkt te vergeten. Dat betekent actief en zonder oordeel luisteren, emotionele veiligheid bieden door te tonen dat je te vertrouwen bent, aandachtig zijn en daarbij letten op je lichaamstaal.”

Ook de case study van Zorg Vilvoorde illustreerde het belang van communicatie. Algemeen directeur Lode Peeters en stafmedewerker organisatieontwikkeling Sofie Bruyninckx deelden hun ervaring met betrekking tot de impact van people managers op de onderlinge verbinding tussen medewerkers.

“We wilden medewerkers weer vol enthousiasme aan het werk krijgen op kantoor”, vertelde Sofie. “Dat deden we door ons te richten op het ABC van werknemersbehoeften: autonomie, verbinding en competentie, gebaseerd op de zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan. De people managers - onze leidinggevenden dus - waren hierbij de primaire doelgroep, aangezien zij de sleutel tot een succesvol welzijnsbeleid vormen. “Ze creëren steeds een veilige omgeving van vertrouwen, hebben oog voor de persoon achter de medewerker, stellen zich kwetsbaar op, stimuleren teamontwikkeling en individuele talenten en tonen waardering.”

Zorg Vilvoorde betrok hen bij het opstellen en realiseren van doelstellingenbeleid en organiseerde maandelijkse sessies over communicatie en betrokkenheid bij de dagelijkse werking. Ook werd er gewerkt met multidisciplinaire teams en projecten over innovatieve arbeidsorganisatie. “Helaas sloeg de pandemie toe, waardoor het welzijn van medewerkers op de helling kwam te staan en het ziekteverzuim steeg”, ging Lode verder. “Daarom organiseerden we in de eerste plaats workshops rond veerkracht voor medewerkers en leidinggevenden. Daarnaast rolden we een holistisch welzijns- en coachingstraject voor onze people managers uit: het programma High Energy Habits for Leaders. Dit opleidingstraject van zes maanden hielp onze managers hun leiderschapscapaciteiten verbeteren aan de hand van hun energiepeil. Tot slot verruimden we ons welzijnsbeleid met onder meer een nieuwe Employee Value Proposition genaamd ‘Iedereen welkom’.

De wetenschap en case studies waren unaniem: om werknemers met plezier terug te laten keren naar kantoor, is het belangrijk om een beleid op te stellen dat verder gaat dan kantoorwerk. Het vraagt dat je medewerkers centraal stelt. En dat je hen ondersteunt bij het creëren van een werkomgeving waarin ze met voldoening op hun dag kunnen terugkijken. Wat je allemaal opneemt in zo’n beleid? Denk aan flexibele werktijden, thuiswerkmogelijkheden, ergonomische werkplekken en een goede balans tussen werk en privé. Zo gaan uw medewerkers écht met goesting terug naar kantoor!